ＹＭＥ：リーダー養成講座

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　　＜　2006年版　目次　＞　：　良いリーダーになる為のヒントシリーズ　　　　　2005年版

自称、一．三流人：ＹＭＥの場合

2009.08.02更新

一流人シリーズ：イチローの場合
一流人シリーズ：松井秀喜の場合
一流人シリーズ：メリーチョコレート社長原邦夫の場合
一流人シリーズ：一橋大学大学院教授野中郁次郎の場合
一流人シリーズ：システムアナリスト/IT教育コンサルタント芦屋広太の場合
一流人シリーズ：ファーストリテイリング柳井正の場合
一流人シリーズ：解剖学者養老孟司の場合
一流人シリーズ：星野仙一の場合
一流人シリーズ：村上龍の場合
一流人シリーズ：王貞治の場合

日経ITプロフェッショナル「記者の眼」などから学ぶシリーズ

日常の出来事から学ぶシリーズ

自称、一．三流人：ＹＭＥの場合　　　　　　　　　　目次に戻る

【スキルアップの原理】
　　　
　・経験を積めば身に付くものと、
　　適切な指導者による「指導・育成」により身に付くものとがある。
　・特に大切な事は後者である。
　　誰でも指導を受ければ身に付くものではなく、
　　あくまでも、その人が持つ「潜在能力」に依存する。
　
　　　
　・土台（ベース）は、人によって違う。
　・スタートラインに立った時から、すでに差がついている。
　・どうせ注力するなら、土台（ベース）の高い人が優先である。
　
【目指せ！１．５流】　　　　　　　　　　目次に戻る
1）ハードル談議

　---------１．５流------------------　　　　　　　＜＝これがハードル。結構これが高いかも。
　二流
　三流

　要員の要請に対し「ハードルが高い」と営業が愚痴をこぼしませんか？
　中小企業だと、このハードルを超えている人材が少ないかも知れません。

2）ソフトハウスでの定義
　　・１．５流：客先から存在価値を認められた人（単なるプログラマーでは無く）
　　　　担当者レベルでは無く、課長・部長クラスから能力を認められていること。
　　・二流：本人のモチベーションと努力次第では１．５流になれる人／なろうとしている人
　　・三流：今のままを抜けだせそうも無い人。磨いても光らない人。
　とすると、集団にもよるが殆どの人は「三流」と思われる。

3）いかにしたらハードルを超えられるか／近づけるか？
　三流の中堅どころを見ると、
　　　いかに上司の指導も無く歳を取って来たか
　ということが良く判る。
　また、物事に対し、
　　　正確に理解し、よく考え、判断し、適切に対処
　する。このあたりが出来ない人が多過ぎる。本人の能力にも因るが．．．

　では、どうすれば良いか？
　１つの方法として、
　　　プロジェクトの要員構成をピラミッド構造にして、適切な育成ができる様にする
　事です。
　但し、ピラミッドの頂点には「それなりの指導者」が必須です。
　　　３階層にできるなら
　　　　　リーダー　→　中堅層　→　若手
　　　という風に各レベルに応じて指導していく。

4）さて、今どの位の位置に自分が居ると思いますか？
　［１．５流以上と思った人］
　　　・本サイトの様々な内容は納得できたでしょうか？
　　　　　もし納得できない様でしたら、まだまだ精進が足りないと思います。
　［二流と思った人］
　　　・自分の存在価値は何ですか？
　　　・自分のセールスポイントは何ですか？
　　　・自分の強み／弱み／欠点は何ですか？
　　　・目標、ビジョンを持っていますか？

　　　・日々、何を努力していますか？
　　　　人に自信を持ってそれを言えますか？
　　　☆何も努力していない人は「三流」です。
　　　　「一流の人」「一流を目指す人」は、皆それなりの努力をしています。
　　　　努力無くして、レベルアップは不可能です。

　　　　自由気ままに、マイペースで、自分流で生きる・・・それもまた人生です。
　
【教える為の秘訣】　　　　　　　　　　　　目次に戻る
やってみせ、　言って聞かせて、　させてみて、　誉めてやらねば、　人は動かじ。
　
【リーダーはニッチ産業】　チームオペレーション
・メンバーは、自分の枠内なら、なんとか自力で対処できるもの。
　枠のチョット外側まで力を出せるようにしてやるのがリーダーの役目。
　　　　　　

・メンバー間の隙間を埋められるようにするのがリーダーの仕事。
　これができてこそ、チームとしての価値が出る。
　→ これぞ「チームオペレーション」。
　　　　　　
　
【システム開発は簡単だ！】　　　　　　　　　　　　目次に戻る
開発チームは数人で依頼相手は１人か２人、これではリーダーとしての成長は期待薄。
　　　　　　
要求仕様を聞き、基本設計書・詳細設計書を作り開発していく。
　　この繰り返しのままだと、対応する関係者が少な過ぎて難易度は低い。
　　特に関係者の変動が少ないなら１～２年も担当すれば充分で、さっさと配置転換を申し出しよう！

リーダーとして成長していきたいなら、関係者が多ければ多い程良い。
　　何故なら、関係者が多いと話を正しく理解し、考え、判断し、適切に指示する必要が有るからである。
　
【自己申告書の目的を知っていますか？】　　　　　　　　　　　　目次に戻る
　どの程度の企業が、この「自己申告書制度」を取り入れているのか知りませんが、書く本人にとってこれは（本当は）非常に重要な書類なのです。ただ（ＹＭＥの知っている限り）、多くの人が自己申告書の目的を理解せず、「出せ」と言われたので仕方無く書いている様です。大して時間も掛けずに書いたので、内容の無いものが多く読む気がしないですね。（むしろ読む程の文字が書いて無い）

ＹＭＥ流自己申告書の解釈
　・１年間の自分の成果、成長振りをアピールする為のものである。
　・１年間の目標に対する達成度を知り、未達の原因を探る為のものである。
　・１年間の反省を踏まえ、次の１年の目標を立て、それを達成する為の計画を立案する為のものである。
　☆要するに、ＰＤＣＡの報告の場である。
　
【研修レポートを書けますか？】
どの企業も、多かれ少なかれ教育研修というものが有る。
まあ、書いて提出するだけなら誰でもできるが、中身は大丈夫か？
しかし、「出せ」と言われたから当り障りも無い事をただ書いていないだろうか？
［悪い例］
　・「相手が悪い」「上司が悪い」「周りの人が悪い」→こういう人は結構居る。
　　　人のせいにする悪い内容の典型である。こういう人は研修を受ける資格が無い。
　・既述であるが、ダラダラと書いてあり、何が言いたいのか判らないもの。
　
【視点と視野を理解できますか？】　　　　　　　　　　　　目次に戻る
　　　　　　
このあたりは、2005年版よりも少し良い表現になったと思う。（ＹＭＥの自己満足．．．）
　・視点：目の高さ。目線は高いに越したことは無い。
　・視野：一般的には「思慮や判断の及ぶ範囲。識見。」だが、上図の様に明示した方が判り易い。
　・能力：今回は「能力」を入れた事がすばらしい。
　　　　　視野は「視点ｘ能力」である。
　　　　　結局の所、見ていても「見えていない」のであれば何もならない。ここが能力である。
事象に対し、より深く考え適切な判断ができれば視野が広がる事になる。
　
【社員を「やる気」にさせる２０のシンプルなしかけ】　　（株）中経出版：「上司のすごいしかけ」より
２つはＹＭＥも実践しています。

９．結論から先に言え
　　話にしてもメールにしても何を言いたいのか、なかなか判らない事が多いですね。
　　まず結論を先に出す。回答して欲しい項目を先に書く。
10．あなたはどう思うの？
　　なんでも直ぐに聞いて来る人がいますね。
　　　　自分の考えは？自分はどう思っているの？自分だったらどうしたいの？
　
【自分の目標を持つか、今のままで行くのか？】　　　　　　　　　　　　目次に戻る
　　　　　　
話は簡単ですね。
1）たとえ小さな目標でも、１つ１つクリアしていく。
2）マイペースで自分のスタイルを貫き通す。
どちらにするかは勿論、自分の自由です。どちらが良いか／悪いかという事ではありません。
　
【考えて考え抜けば、自然と言葉になって現われる！】　　　　　　　　　　　　目次に戻る
より良いリーダーになるには、物事をよく理解し、しっかり考え、なるべく適切に判断できる事が重要である。
考えに考え抜けば、その考えを言いたくなるものである。
　　但し、その考えの理由なり背景をしっかり説明できなくてはならない。
若いうちは、たとえ自己主張になってもいいから、自分の考えを堂々と発表すべきである。

ミーティングに「出席するだけ」の人が居るが、時間の無駄である。
　　単なる連絡の為のミーティングならメールで済む。意見が無い様な者は参加の資格が無い。
日頃から考えていれば、ミーティングで突然意見を求められても答えに窮する事も無い。
　
【会議の議題が明確になっているか？】
議題が抽象的になっていると、論点が定まらず，時間だけがただ無駄に過ぎていく。
何に対してどういう結論をまとめなくてはならないのか、会議の主催者は明確にしておくべきである。
　・そもそも会議の目的は何か
　・議題は何か
　・何を議論するのか
　・何を決めるのか

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一流人シリーズ：イチローの場合

「練習に裏付けられた自信」こそ最強の武器　　　　　　　　　玉木洋のコラムより
より高い到達点を求め、正しい努力を積み重ねる―。
天才イチローは驚くほど準備人間であり、夢の実現に向かって計画を一つ一つ実行してきた。

小学6年生のときの卒業文集に書いた文章
「ボクの夢は、一流のプロ野球選手になる事です。そのためには、中学や高校で全国大会へ出て、活躍をしなければいけません。活躍をするには、練習が必要です。ボクは３歳の時から練習をはじめています。３歳から７歳までは、半年位やっていましたが、３年生の時から今までは、365日中、360日は、激しい練習をやっています。だから、１週間中、友達と遊べる時間は、5～6時間の間です。そんなに練習をしているのだから、必ず、プロ野球選手になれると思います。そして、中学、高校で活躍して、高校を卒業してからプロに入団するつもりです。そして、その球団は中日ドラゴンズか、西武ライオンズが夢です。ドラフト入団で契約金は1億円以上が目標です。ボクが自信があるのは、投手と打撃だけです。去年の夏、ボクたちは全国大会へ行きました。そして、ほとんどの投手を見て来ましたが、自分が大会ナンバーワン投手と確信ができるほどです。打撃では県大会、4試合のうちに、ホームランを3本打ちました。そして、全体を通じた打率は、5割8分3厘でした。このように、自分でも納得のいく成績でした。そして、ボクたちは、1年間、負け知らずで野球ができました。だから、この調子でこれからもがんばります。そして、ボクが一流の選手になって試合に出れるようになったら、お世話になった人に招待状をくばって、応援してもらうのが夢のひとつです。ともかく、一番の夢はプロ野球選手になる事です。」（原文のまま）

イチローが小学6年生のときの卒業文集『思い出・仲間』に書いた文章である。その夢は確実に実現に向かっている。まずはプロ野球の選手になることを実現し、1億円の契約金ではなかったが、4千万円で、西武か中日ではなくオリックスに入団した。そして、1994年のナゴヤ球場でのオールスター戦では、お世話になった人たちを招待している。これほどまで、幼いときの夢を実現している人は珍しいと思うが、その自信たっぷりな姿の裏には何があったのだろうか。
「ぼく自身は、練習に裏付けられた自信だと思いますけれど、当たり前に思っていました」とイチローは言う。

最後の日も休まないでトレーニング　　　　　YAHOO スポーツナビより
シーズン最終戦。試合前のクラブハウスに顔を出すと、各選手はロッカーのあと片付けを始めていた。
イチローはいなかったが、彼のロッカーの回りにも段ボールが積まれている。
後片付けの途中かと思ったが、そのままグラウンドに行ってみると、彼が１人、外野の芝生の上を走っていた。
最後の日ぐらい、休むのかなと思ったが、彼にはそんな甘さ、毛頭ない。

試合後に用具の手入れ
試合後のロッカールーム、イチローは黙々と用具の手入れをしている。ただ単に手入れをしているだけではない。
その試合の全てを振り返っているのである。反省すべき事は反省し次回に活かすのである。

打撃への開眼
オリックス時代のある凡打で、イチローは打撃のコツを掴んだそうである。打撃への開眼である。

９９年４月１１日、日曜日、ナゴヤドームの西武戦です。３連戦の最終ゲーム。その９回、トップバッターだった僕は、リリーフ登板した西崎さんにボテボテのセカンドゴロに打ち取られたんです。とくに左バッターから見て、二塁手から右のセカンドゴロは最悪なんですね。二塁手よりセンター寄りのセカンドゴロはまだマシなんですけど、それで僕は最悪のセカンドゴロだったんですが、次の瞬間、嘘のように目の前が晴れていったんですよ。『ああッ、これなんだ！』と思いました。これまで、探し求めていたタイミングと身体の動きを一瞬で見付けることができた。それをあやふやなイメージではなく、頭と身体で完全に理解することができたんです。

打った瞬間にハッと思って、１塁まで走っているあいだに、そのときのフォームを自分のイメージの中で逆に再生してみたわけですよ。フォロースルー、インパクトの瞬間、トップの位置という感じで、バッティングフォームを逆に巻き戻してみた。そうしたら、実際のフォームと自分のイメージの中のフォームが重なって見えて、どこがズレてるのか、そのポイントがわかったんです。本当はこうしたかったのに、こうズレた、だからいい打球が飛ばなかった。でも、脳ミソでとらえるまでの球の見え方、身体の使い方は完璧だったんですよ。そのイメージを長いあいだ、ずっと探していた。貯まっていた老廃物が身体から気持ちよく抜けた。まさにそんな感じだったんです。

不調について　　　　　　イチロー思考　孤高を貫き、成功をつかむ　　東邦出版
９４年から９６年までの自分が見えていない経験からは、「客観的に自分を見なければいけない」という結論に達したんですね。
自分はいま、ここにいる。
でも、自分のナナメ上にはもう一人自分がいて、その目で自分がしっかりと地に足が着いているかどうか、ちゃんと見ていなければいけない。そう思ったんです。

大事にしているもの
経験でしょうね。いろいろな経験からなにを得るか。
なにを感じながらプレイするかということだと思います。
中には動物的プレイをしている人もいますが、そういう人（なにも考えないで本能的にプレイしている人）は
結果を出すのは難しいでしょうね。

　　　↓

【ＹＭＥ総括】
「ビジョン無き精進」は「画竜点睛を欠く」ようなもの。
　　目標無くしてゴール無し。目的を理解せずして進展無し。
　　ゴールを設定・明示しないと、途中で方向を見失い挫折してしまうことになる。

この「イチロー思考」や「ばかの壁」という本、本質が判っていれば精読する必要は無い。
イチローの本質とは何か？
これが理解できればリーダーへの開眼。悟りを開くというか、目から鱗が落ちるというか。
ここまで来ればもう安心ですが．．．
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１年の総決算
シーズンが終わると、全試合のビデオを見るそうである。良いところ、悪いところを振り返りまた次のシーズンに活かす。
また彼は、全ホームランの相手投手と球種を覚えている。
ただ漠然と試合をしている訳では無い。一流人は流石と言える事をしているのである。

打席への手順
バッターボックスにはまず左足から入る。バットを構えてバットを見てメーカーのマークが出前なのを確認する。
練習の時も試合の時も常に同じ手順を踏む。平常心で打つ為の一種のセレモニー。

寸評　　　　　　　　　　ウィキペディアより
松井は非常に誠実で紳士的な人物であり、メジャーでも試合後の会見を断った事がなく、どんな質問にも（記者が新人でもベテランであろうとも平等に）きちんと答える。練習後や食事中になどにサインをねだられても全然断らない。小学校の道徳教育の教科書にもその誠実さを買われ採用されている。
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IT化が進まないのは、経営者にやる気がないだけ　　　　　　ITpro より
なぜ、もうからないのか？　なんとか利益を出そうとすることを考えれば、自ずとITが必要になる。

中小は身の丈にあったIT化を
　中堅・中小だからできない、というのは間違い。大リーグでもリトルリーグでも、野球には変わりがない。基本的にルールは一緒。経営について、大企業でも、中小でも決して差はない。ただ、いきなり何千万もするシステムを導入しようとするから挫折する。身の丈に合ったIT化、和紙を一枚、一枚重ねるように、丁寧に段階を進んでいけば、必ずやり遂げられる。

「定量」と「定性」，情報の特性をとらえて活かす
　情報は，その形態によって大きく二つに分類することができる。
　一つは，数字で表される「定量情報」。例えば売上金額や来店客数，その日の気温や降水量など，変化をグラフ化したり数字同士を比較したりできるので，現象を量的に明らかにしたい場合に活用される。
　もう一つは，文字に代表される「定性情報」だ。例えば日本の景況や流通業界の現状，競合他社の動向やお客様のご意見など，数字では表すことのできないものすべてが当てはまる。またデジカメやICレコーダー等，デジタル機器の進歩が著しい最近では，画像や音声も重要な定性情報として挙げられるだろう。
　これまで述べてきた通り，ある情報の客観的な判断材料となる定量情報はたいへん重要だ。しかしそれだけで不十分だということは，実務に携わっている者ならすぐ分かるだろう。
　例えば，昨年と今年のある月の売上金額を見比べて，昨年の売上高が著しく高かった場合，数字を比較しただけでは，それ以上の判断が付かない。そこに，昨年のその時期にはテレビで「チョコレートは体によい」と報道された，また今年は大雪のために店の営業時間が短かったなど，様々な定性情報が加わることで原因が明らかとなり，今後の戦略を正しく立案することが可能となる。
　つまり，定性情報はある事象全体の理解度を高め，情報の価値を上げることに役立つ。一方で定量情報は，事実の裏付けとなって説得力を高める働きがある，ということだ。このように，定量情報と定性情報の双方を組み合わせて物事を分析することで，より正確，適確な判断を下せるようになる。
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安易な成果主義は企業を傍観者の集団に変える　　　　　　ITpro 記者の眼より
　「多くの日本企業が，欧米の経営手法の発想へと傾きすぎた。特に，あまりに利益的な数字と個人の目標を結び付けすぎると，現場の感情的で主観的な目標は居場所を無くしてしまう。それでは組織は元気を失い，傍観者ばかりの集団になってしまう」。
　もっと平たくいうと，トップダウンで利益目標を各部門に振り分けて目標を課し，その達成度を問い信賞必罰を下したところで，現場は大してやる気にならないのではないか，という指摘だ。そうしたやり方はボトムアップで目標を掲げてイノベーションを起こしてきた日本企業の良さを失わせる施策である，というわけだ。
　野中教授の発言は，現場のモチベーションを考えずに成果主義人事制度を運用することに対する警鐘でもある。ただし，野中教授は成果主義人事制度自体が諸悪の根源といっているわけではなく，経営のバランスの問題なのだと分析している。成果主義人事制度を導入する企業は，経営トップのリーダーシップや，従業員同士が夢を語り合える風土作りを強化しなければ，クールで情熱を失った組織になってしまう，という認識なのである。

大事にすべき「人」や「思い」は何かという哲学が一番大事
　最近，松井証券の松井道夫社長は，「人事は好き嫌いで決める」と言ってはばからないという。「人間として接した時に抱く好悪の感情こそが，実力を測るもの。一緒に仕事がしたいと思わせることも実力の一つだ」という趣旨だと聞いている。
　これを教えてくれたのは，あるビジネススクールで松井氏の講演を聞いたという知人だが，そのスクールの生徒たちが年間のベストスピーチを投票したところ，松井氏のその講演が1位になったという。評価の仕組みがどうであろうと，経営者に「どんな人材を大事にしたいか」という哲学さえきちんとあれば，評価を受ける側にもさまざまに納得のしようがあるという一例かもしれない。
　人事制度や組織作り関連の取材では，最終的な答えを見い出すことがいつも難しい。実は，成果主義人事制度の取材を通して垣間見えるのは， IT分野の専門家にもおなじみの次の教訓なのである。「どんなに完成度が高いように見えたマネジメントの仕組みであっても，本来の目的や全体最適の視点を見失って導入・運用すれば必ず大きな副作用が露呈する」---。
一流人シリーズ：システムアナリスト/IT教育コンサルタント芦屋広太の場合　（ITpro より）　　　　　　　　　　　　目次に戻る

第1回　相手を納得させて諦めさせる「うまく断る」技術とは？
　説得が仕事を成功に導く・・・私が人を指導する際に伝える言葉です。

　重要なのは，相手の話を分解できるようになること。相手の話には，「先方はなぜ，依頼しているのか」「自分の仕事としてか，それとも，上司や先輩に言われたから頑張っているのか」「そして，言っていることの理屈（論理性）は納得できるものか」「論理性が低く，感情的・情緒的なものか」「相手は怒りやすい性格か，そうでないのか」など，いくつかの要素があるはずです。

第2回　「顧客の無理な要求をうまく断る」技術
　「人間は知らないことに恐怖を抱く」──。人間のマネジメントが得意な人々にはよく知られた考えです。このように説得をする際に，他人が知らない知識をたくさん知っていると非常に役立ちます。特に法務，税務，会計など知っていること自体が有利な知識エリアは，説得の論拠として役立ちます。専門知識を日頃から定期的に勉強しておき，それをどのように説得の材料にするかを考えておくことが，説得する力を向上させる近道になります。

第3回　「忙しくて協力してくれない他部門の人に仕事をしてもらう」
　最初に行うべきは，「仕事をお願いしたい相手の状態をよく観察すること」です。相手が断るのは，いくつかの要因があるはず。相手はなぜ，忙しいと言っているのか，本来の仕事で忙しいのか，それとも上司や先輩に言われた仕事をしているのか。相手のことを知らなければ，説得することはできないのです。
　次に相手の状態を知ったうえで，どうお願いするかを考えます。相手に喜んで優先順位を上げてもらうには，どんなことをしたらよいか。上司から頼むのがよいのか，間接的に褒めるのがよいか，相手がしてほしい仕事とバーター（交換）ができないかなどというように。このようなことを考え，実行していくことで説得することができるのです。

第4回　「上司に自分の考えたことを説明し了承してもらう」
　システム開発の仕事に限りませんが，「優秀な人，できる人」と周りから呼ばれるには，「今より良くなること」を自分で考え，実行に移し，成功させていくことが必要です。そして，自分の考えた「良くなること」を実行する際に，避けて通れないのが「上司の説得」でしょう。つまり，優秀な人と呼ばれるには，上司をうまく説得する技術が必要になるのです。

第5回　部下のモチベーションを高める
　「部下のやる気を高める」という説得術の基本は，やる気が低い原因をつかむことがポイントです。では，どうすれば，それを正しくつかめるのでしょうか。
　まず，大事なのは，「部下の立場を理解する」ことです。やる気が低い部下に共通しているのは「誰にでも心を閉ざしている」ということです。このような部下に「どうしてやる気がないのか」「お前は甘い」「お前は，一番仕事ができない」と暴力的な言葉を使うのは絶対避けなくてはなりません。
　部下の立場で，心を開かせるように質問をして，話を聞くことが重要なのです。こういった対話を続けることが，あなたの部下指導力を向上させていくのです。

最終回　説得力をもつドキュメントの作り方　　
［説得力の無い文章とは］
　●文章が長い！
　●最後まで読まないと結論が分からない！
　●くどくど説明している！
　●何が大事で，何がどうでもよいのか分からない！
　●どうして，そういう主張になるのか分からない！（理由が不明確）
　　　↓
【ＹＭＥ総括】
報告書、研修のレポートなど、パッと見て文章の構成が無いものが多いですね。
　・全体の内容を考えて、大きくテーマを決める。
　・各テーマ毎に、書きたい内容を箇条書きにまとめる。
　　正にこれかな。　→　提案、提言の要の判らない人は良いリーダーにはなれない！
（「文章ばかりでつまらない」というＹＭＥのサイトですが、これでも一応簡潔にまとめているつもりです）

［説得力の有る文章を書く為には］
　・上位職とITエンジニアの視点の違いを理解する。
　・「視点の違いを理解する」ことと「相手に分かりやすい説明」を行うこと。
　　　↓
【ＹＭＥ総括】
「視点の違いを理解する」、これは重要ですね。
　　正にこれである。　→　自分の目線でしか物事を見られない人は良いリーダーにはなれない！

ひとつ上のヒューマンマネジメント　　　　　 2006.03.17
　なぜ、私がヒューマンマネジメントを指導しているのかをお伝えしておきましょう。答えは簡単です。これらのスキルがITエンジニアにとって非常に必要であるにもかかわらず、分かりやすく指導する人がいないからです。
　技術を教えてくれる人はたくさんいます。しかし、ヒューマン系のスキルをITエンジニアに分かりやすく教えることは難しいようです。確かに、コーチングやファシリテーションをビジネスとして教えてくれる人もいます。でも、ITエンジニア向けにシステム開発現場を想定して教えてくれる機会は本当に少ないでしょう。

知識としての理解では駄目。具体的に「どう行動するか」が重要
　私の指導分野は究極の「日常業務で普通に使える」テクニックであり、心構えなのです。このように、私の言うことは、技術的なことはほとんどありません。では、何を指導するかと言えば、それは実践的な仕事のコツのようなものです。ですから、私の話は非常に簡単に理解することができると思います。ただし、理解できても行動できるかは別の話。私の言うことは、理解できても行動は難しいかもしれません。でも、勇気をもって行動すれば、確実にスキルアップしていくように考えてあります。
　　　↓
【ＹＭＥ総括】
「それは学校で習ったから知っている。」
　　口に出して言う人ほど、とても知っているとは思えない行動をとっている事が有る。
知識は実践する為に習得するのであり、貯め込む為では無い。
　　正にこれである。　→　知識だけで実践できない人は良いリーダーにはなれない！
一流人シリーズ：ファーストリテイリング柳井正の場合　（asahi.com > 就職・転職より）　　　　　　　　　　　　目次に戻る

自分の行き着く所まで行け
　人はどこかで、仕事を選ばなければならないと思う。好きな仕事、できる仕事を求めて転職を繰り返していたら、本当の自分の力にたどり着かない。土俵を変えてはいけないと思います。あなたが大学生なら、会社を選ぶ前に自分の職業を決めて就職してほしい。どうしても好きな仕事がないなどとぜいたくを言ってはいけない（笑い）。これにする、とまず決めて覚悟することが大事なのです。やっていくうちに必ず興味がわいてくる、力が付いてくる。広く浅く、いくつもの仕事をつまみ食いしていたら5年、10年過ぎても、実は何も身に着いていないということになるでしょう。直線で、とにかくひとつの職業で努力する。自分の能力の限界を試すつもりで。

勉強するのはなぜか？　実践するためだ！
　仕事というのは、動くこと、進むこと、やってみることの連続なのです。本を読んだり、セミナーに出たりして、自分の頭の中で納得しても現実は何ひとつ変わらないし、動きません。学んだら、それを生かせる機会を考え続け、いつどのように実践するか真剣にならなくてはいけないと思う。
　あなたが仕事に目標や課題を持っていなければ、真剣にはなれない。答えを探していないから発見がない。いくらいい本を読んでも、自分とは関係のないこととして通り過ぎていきます。
　　　↓
【ＹＭＥ総括】
ここでも出ましたね、正にこれである。　→　知識だけで実践できない人は良いリーダーにはなれない！

自分の評価は、他人に任せよ
　成長しない人は、自分で自分を高く評価している。周囲がなぜそんな自分を認めないのだろうと不満を抱いたりする。「自分の評価は、他人にしかできない」という事実に早く気付かなくてはならないでしょう。
　そして人は評価のために働き、また評価によって成長するものです。上司も、部下の目指す方向性を共に確かめ合いながら進んでいくことが大切だと思います。過去を振り返ってみると私はほめる時は本当に心の底からほめ、君のここがいいと明確に伝えました。反対にしかる時は、相手が打ちのめされるほど徹底的にしかりました。零細企業だった時代には、特にそうでしたね。

あなたの仕事を自ら作り出せ
　経営者だけが必死で考え、従業員は実行するだけという企業に成長はないと思う。働く人間一人ひとりが、自営業者の感覚を持ち、お客様に喜んでもらえる仕事の成果を出していくことです。その仕事を通して自ら力量を知り、蓄え、成長していって欲しい。
一流人シリーズ：解剖学者養老孟司の場合　（asahi.com > 就職・転職より）　　　　　　　　　　　　目次に戻る

「私は私」が実現できる仕事に進もう
　仕事の意味は、その人にとって価値があるかどうか。価値があればいいんです。「私は私」が実現できる仕事であれば一番いい。みんなが進んでいるからといって、同じようにダンゴになって進む必要は全くない、と思います。

人のことが分かることは自分が分かること
　当然、コミュニケーション能力が必要です。コミュニケーションというのは、お互いの話を通じて、相手の言いたいことが分かると同時に、自分のことが分かるという点なんですよ。逆に言うと、自分のことが分からないと、相手のことも分からない。
　いま饒舌（じょうぜつ）すぎるくらい、言葉の多い時代ですね。へたをすると言葉は、単なる軽い石ころみたいなものになっているかもしれない。
　ですが、私は言葉の持つ強さ、痛さを意識してきました。私にとって、言葉は当たったら痛い石つぶてみたいなもの。ですから人と人の会話は石つぶての投げ合いです。硬い石つぶての応酬なのです。
　　　↓
【ＹＭＥ総括】
相手を知ることと自分を知ること、どちらを先にした方が良いか？
　　正解かどうかは別にしてまずは「相手を知る」方が良い。
　　　　何故なら相手は目に見えるので判り易いからである。
相手を知る事と自分を知る事、どちらが重要か？
　　ＹＭＥとしては、「自分を知る」事が一番重要であると思う。
　　　　何故なら相手を知ったから即自分が成長することは無いからである。
　　正にこれである。　→　自分の“レベル”を知らない人は良いリーダーにはなれない！
まあ一般的に、「相手の事しか判らない」「自分の事しか判らない」人はいない。
　　・相手の事も自分の事も判る人
　　・相手の事も自分の事も判らない人
　　　　後者には相手の欠点ばかりが気になる人が居ますね。
　　
自分の人生のために仕事はある
　では、仕事とは何か？　何を基準に自分の職業を選んだらいいのか？　「仕事は自分のためにすること」だと私は思っています。お金のためとか、会社のためとか、世の中のためとか、人によって答えは様々でしょうが、私は、何よりも自分のためにするのが仕事だと思う。お金も重要な要素には違いなく、自分の仕事の社会的な意義も大切でしょう。でも、それは一部分に過ぎません。突き詰めれば「自分の人生のため」です。
　その場合、何が大事かというと、仕事は目的ではなく、自分の人生の一つの手段に過ぎないということ。自分が納得いく人生を送れるかどうか、そのための一手段です。

自分も変わる。大まかな方向性さえ見えればいい
　これから先、世の中どう転ぶか分からない。会社に就職したり転職したりするのも、企業名で選ぶのではなく、大まかな職業の方向で選べばいいと思いますよ。
　たとえば、建築業とか食料関係とか農業とか。自分に合った、自分の好きな大ざっぱな職種で。世の中、どんなに変化しようとも人が生きている限り建物は必要だし、食べ物は不可欠。地球の人口問題を考えればますます重要になってくる……という風にね。
一流人シリーズ：星野仙一の場合　　　　　　　　　　目次に戻る

夢をつかみに行け！
1）意識改革を進める。
　　部下のモチベーションが低かったら、なんにもならない。
　　　↓
【ＹＭＥ総括】
　いくら最下位のチームとは言え、あくまでもプロ野球である。
　　　高校、大学、社会人と、入団前の経歴が違ってもエリート or トップの人達である。
　　　モチベーションを上げれば成績が上がる、というのも道理である。
　　　果たして、中小企業ではどうであろうか？
　　　　　モチベーションを持てる人材が揃っているであろうか？

2）ビジョンを示す。
　　「優勝する！」と明確な目標を示す。その為の設計図を示す。
3）鬼になる。
　　叱る：（目下の者に対して）相手のよくない言動をとがめて、強い態度で責める。
　　　　技術的なミスをした時は叱らない。
　　怒る：腹を立てる。
　　　　野球の基本を守らない時は怒る。
4）迷ったら前に進め。
　　やらないで後悔するより、前に進んで失敗した方がまだ良い。
一流人シリーズ：村上龍の場合　　（asahi.com > 就職・転職より）　　　　　　　　　　　　目次に戻る

趣味に生きる20歳は非合理的
　若者のおもな資源は、時間です。若者が暇つぶしに興じるのは不自然だし、戦略的に合理性がないと思います。おもに時間だけを資源として持つ若者が、趣味に熱中し、多くの時間を費やすのは非合理的でリスクが大きいと思っているだけです。

仕事を選ぶのは人生を選ぶこと
　仕事というものは自分で選ぶものではなく、親や教師が勧めるエスカレーターに乗って自動的に会社や官庁、役所などに入っていくのだ、と今でも漠然と考えられているような印象があります。そういうやり方には今ではリスクが発生していて、仕事を自分で選ぶほうが合理的ではないかというのが自著『13歳のハローワーク』のテーマでした。人生を支えるのが仕事なら、仕事を選ぶことは人生を選ぶことではないかと考えたわけです。
一流人シリーズ：王貞治の場合　　（朝日新聞2006.04.22の記事より）　　　　　　　　　　　　目次に戻る

相手が悪いという考え方では、自分がしんどくなるよ
死球を受けた清原の
　　「（今後）そういうことがあれば、命をかけてマウンドに走っていって、そいつを倒したい」
という言葉に対して付記されていた王監督の言葉。もう１つ
　　「１、２割はぶつかるというリスクを考えないと、よけられない」
という言葉も。記事のタイトルは「よける技術磨いては」。
　　　↓
【ＹＭＥ総括】
すぐ相手に目がいってしまう人、多いですね。まあ、２０代前半は“若過ぎる”ということで良しとしましょう。
しかし、３０や４０を過ぎてもコレでは「いけませんねぇ」。
相手を知り自分を知り、“いかに自分をレベルアップさせていくか”を考えなくては！
日経ITプロフェッショナル「記者の眼」などから学ぶシリーズ　　　　　　　　　　　　目次に戻る

ITエンジニアはタイムマネジメントが得意！
　あなたは最近，1日の仕事を終えたときに充実感を得ているだろうか。「今日も雑用に追われっぱなしで，気づいてみると夜だった。慌ただしいだけの日々が続いている」。こんな悩みを抱えるITエンジニアは少なくない。

　日本タイムマネジメント普及協会によると，タイムマネジメントの基本は
　（1）他人との共同作業と自分一人だけの作業を切り分けて管理したり，重要な仕事に集中できる時間を確保するなど，
　　　仕事のさばき方を自分なりに工夫する。
　（2）会議や打ち合わせ，業務委託などのコミュニケーションを円滑にする。
　（3）自社の業務に合ったルールを策定する，ことである。つまり時間を小手先で管理するのではなく，
　　　仕事そのものを管理する。
ことが基本となる。

【上級】部下を育てるSEマネージャーの条件（前半）
リーダーとして自信を持つ
　(1)技術力（スキル）に固執するべきではない。
　(2)何をどうマネジメントするかを見極める。
　(3)完璧を目指すべきではない（失敗を恐れない）。

最新の技術知識は必要ない
　SEマネジャーに求められる本質的な役割は，組織やチームの力を最大限に発揮させることである。
　具体的には，「組織の統括・運営」，「業績目標の遂行」，「部下の育成」，「業務の改善・標準化」，「組織（内）間の調整」という5つの役割を果たす必要がある

【上級】部下を育てるSEマネージャーの条件（後半）
部下を指導し，育成する
　特にビジョンを伝えられないSEマネジャーは，部下のやる気を引き出せないことを心しておこう。ビジョンがないということは，自分や組織の将来がないということに等しい。それでは部下にとっては，自分の価値がないということになる。

信頼される上司になる
　部下を「認める」ことで，信頼関係が生まれる。部下は「自分は認められている。信頼されている。このリーダーは信頼できる」と思うようになる。この信頼関係によって部下には意欲と自発性，つまりやる気が芽生えるようになる。
日常の出来事から学ぶシリーズ　　　　　　　　　　　　目次に戻る

【何が問題なのか？－その１】
客先で仕事をしているチームでの話。
休む場合、原則１週間前までには客先のリーダーに連絡する約束になっている。
ある日、Ｈ君からリフレッシュしたいので再来週１週間休みたいというメールがＯ課長とＴ君に届いた。
課長クラスを交えた定例ミーティングの中で

Ｔ君　「短い休みならともかく１週間も休むんだったら１ヶ月前に届け出るべきと思いますが、
　　　私のこの考えに皆さんのご意見を伺いたいのですが．．．」
Ｋ課長「休んだら何か仕事上で問題が有るの？」
Ｔ君　「まあ、なんとか対処できますが．．．」

さて、
・わざわざ話を出す程の問題が有ったのか？　－＞　自分のチームだけで何故対処できないのか？
・課長クラスに“意見”を聞く　－＞　？
　　課長クラスが話すならJudge（判断）である。
・Ｈ君は何故Ｏ課長とＴ君の両方に to でメールを出したのか？
・そもそもこのチーム、どれ位のスパンで工程計画を立てているのであろうか？
　　週末に翌週の計画を立てている程なら、１人抜けても大した事では無いであろう。

【何が問題なのか？－その２】
毎月、各プロジェクトから報告書が所定の宛先にメールで送られてくる。
Ｔ君がある月のプロジェクト報告書をまとめる担当であった。

Ｔ君　「メールの宛先がまちまちで問題です。」
Ｋ課長「最低限必要な１ヶ所には送られてんじゃぁないの？」
Ｔ君　「はい、でもその他の宛先がまちまちなのが問題なのです。」

さてさて、リーダーになれないＴ君は、何が問題なのかを理解できていませんねぇ。
　　“宛先がまちまち”というのは単に状態を示すだけである。
　　この状態で何が問題なのかを指摘・説明しない限り、誰も問題が有るとは思わない。

【何が問題なのか？－その３】　　　　　　　　　　　　目次に戻る
ある設定条件で作成依頼されたデータが出来上がってきた。
Ｈ君が、設定条件が間違っていてフォルダ毎に入っているデータのファイル名が同じ事に気が付いた。

Ｈ君：「ファイル名が同じなのでこれは問題です。」
Ｙ部長：「ファイル名が同じだと、それを使うユーザーに支障が有るのかね？」
Ｈ君：「いいえ、支障は無いです。でも、いつもの依頼だとファイル名は皆違うのです。
　　　　だからこれは問題なのです。」

はてさて、どうもＨ君は何が問題なのかを全く理解できていませんねぇ。

【目的は何なのか？】
週１回、昼休みに主任クラス以上が集まりミーティングをしている。

Ｙ部長：「Ｔ君、このミーティングの目的は何かね？」
Ｔ君：「はい、情報の共有です。」
Ｙ部長：「情報の共有だったら、メールで配信すれば済むねェ。」
Ｋ課長：「全く情け無いなぁ。情報の共有は手段だよ。目的は○△□▽．．だよ。」

これは良く有る話ですね。集まっている人がその目的を判っていない。
目的が判っていない人が集まって、いったいどういう成果が得られるというのか。

あと必要なのは、「どういう結果が得られれば良いのか」など、「得られる成果」を明確にしておく事です。
要するに、目標やゴールを明確にしないと終わりが無いし、途中で挫折してしまいます。

【質問の意図は何なのか？】　　　　　　　　　　　　目次に戻る
Ｔ君から届いた全員対象の定例会議の出欠報告メールでのやりとり。

Ｔ君：「○○名は業務多忙で欠席です。」
Ｋ君：「業務多忙か業務都合かを区別して報告して欲しいのだけれど。」
Ｔ君：「その区別は何か意味が有るのですか？」
Ｋ君：「最終報告では区別しているからだよ。」

あとから聞いてみたら、Ｋ君は、いつもそのチームの欠席が多いので理由を知りたかったらしい。
相手に何かを求める場合、表現方法は別にして「期待した答えが返る」様な内容で要求すべきである。

あとここで最も重要なのは、「会議に出席する」か「仕事を優先させる」かの「判断が適切か？」である。
会議の内容にも因るが、この判断は非常に難しいものである。
　　ましてや、第３者がそれを理解するのは尚難しい。「難しい」事を良く理解しなければならない。

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