企業労働の現場と労働エートス

　現場での指導教育は、綿密にプログラム化された能力開発メニューに基づいてなされているわけではないし、直接に指導を受ける場面も極めて限られる。「忙しい。これ以上仕事を増やせない」と、能力の限界を自らに宣言した時点で、仕事の守備範囲は固定される。逆に、「教わる仕事」を越えて周囲の仕事を「盗んで」自らに課していけば、守備範囲はいくらでも拡がっていく。職務分掌は「あてがわれる」ものではなく、自分で「決めていく」という実状に近い。（43）

　職務分担の公式説明やプログラム化された指導はなく、単発的な作業指示があるだけで、職務分掌は自然発生的に構築されていく。それは、周囲の仕事を自らに課していくなかで、仕事の守備範囲を自分の能力に応じて限定し、仕事の区分を自主的に判断するということを意味する。職務分掌の公的・客観的な基準はなく、「自分で」決めていくというのが実状に近い。
　だが、公式的な職務分掌基準がないなかで、自分でやるべき仕事を判断するというのは、その人が個人的に（ある意味で恣意的に）仕事を進めていくことができるというのとは全く違う。むしろ、周囲の状況に応じてその場を巧みに読み取り、そこでの自分の果たすべき役割を自主的に引き受けていくことが肝要なのである。

　分業体制の下では、個々の仕事を片づけていくためには、他人の担う役割任務に多く依存せざるを得ない。職務分掌の明確な定型作業については、相手が上位者であろうが年長者であろうが、担当者に仕事を依頼するのにさほど心理的抵抗を感じることはない。事務的な依頼だけですむ。一方、非定型の仕事の場合、自力で解決すべきなのか、それともそれを当然引き受けるべき担当者が他の部署にいるのか、また、いるとすればどの担当者に依頼すべきなのか、どこまでの範囲を依頼すべきかを、まず判断する必要がある。そして、他人の職務協力を得なければどうしても自力だけでは解決できない取扱、かつ、非定型故にそれを他人に依頼することが制度的にシステム化されていない仕事については、当然のことながら、言葉を介して自ら直接相手に依頼しなければならない。その際、相手が冷たい対応をとったり、イヤミな言葉をこぼしたりしても、個人的な関係の場合のように、それにいちいち反応しているわけにはいかない。グッと堪えねばならない。逆の立場で自分が依頼を受ける場合も事情は同じだ。どんなに多忙な瞬間でも、どんなに手間の掛かる作業でも、相手が横柄な口調で依頼してくるときでも、極力不快感を表情に出さないように努めねばならない。もちろん、依頼を拒否することもできない。（43）

　定型であれ非定型であれ、個々の仕事を遂行していくには、他人との相互依存関係の下での協働が必要である。協働に際しては、言葉を介して（コミュニケーションを通して）相手に仕事を依頼する、また依頼されるという過程が伴う。だが、その依頼という行為において、記録者の感じる「心理的抵抗」とはどういったものなのだろうか。まず、定型作業については、仕事を他人に依頼するのにさほど心理的抵抗を感じないという。それは、相手の地位や年齢に関わりなく、依頼すべき仕事分担がその人の役割として職務分掌の上でも明確になっているという前提があるから、安んじて（事務的に）仕事を依頼できるということである。
　しかし、非定型作業においては、依頼すべき仕事の範囲や担当が制度的にシステム化されていないのだから、相手が依頼を受け入れるにあたって事務的に割り切った態度を示すとはかぎらない。「冷たい対応」「イヤミな言葉」が返ってくる場合もある。逆に依頼を受ける場合、多忙さ、煩雑さ、相手の横柄な口調などに対して、感情的な反応が心中に起こる。いずれの場合においても、個人的な不快感を露わにするわけにはいかない。
　職務分掌があいまいで不明確であることが、記録者に感情的なもつれを引き起こしているといえるが、それは、仕事を依頼する／されるにあたっての自他の役割に関わっていることに注意すべきである。役割分担が明確である時の安心感に比べて、誰がその仕事をどこまで担当すべきなのかという基準がないことが、心理的な抵抗を生み出しているのである。

　例えば、会社取引の用件で訪ねた取引先で、一通りの話が終わった後に突然住宅ローンなどの個人取引の相談を受ける。またある時は、当社の役員異動の詳細について、突然取引先から照会を受ける。それらの用件と突然遭遇する瞬間、自分の個人的な心情としては、「自分にはわからないから、誰か然るべき他の人に相談して欲しい」という嘆きが脳裏をかすめる。しかし、相手の立場を考えてみると、私への相談が、彼らにとってはほとんど唯一のアクセス・ルートであることに気づく。自分にとっては理不尽に思うことであっても、組織の外部から眺めれば、先の役割は明らかに自分が引き受けるべき仕事の一部である。自分自身が当事者意識をもたねばならないのだ。（44）
　またある時は、別グループの取引先から大口定期の引き合いの電話がかかってくる。とりあえず代理で用件を聞くが、担当者が何時頃帰店するかはわからない。担当者が帰ってくるまで放置してしまっては、みすみす当部の収益機会を逃すことにもなりかねない。大口定期の獲得は、短時間内での顧客との駆け引きや他行との競争のうちに成否が決まるのだ。やむなく勘を頼りにレート提示を代行し、約定に至る。後日、同じ先方から、今度は私を指名して電話がかかってきたりする。（44）
　会社内外を問わず、外部の人間には内部事情や組織構造、職務分掌は見えない。自分が外部から受けた相談や電話がたまたま自分の担当外の用件だったとしても、それを冷淡に扱っていては、いわゆる「たらい回し」が始まる。銀行全体の印象やサービスの質を低下させることになる。「自分の担当ではない」と突っぱねるのではなく、最低限、自分の知識の範囲内で協力的な応対を心掛ける態度が求められる。（44）

　自分が属する会社にとっての取引先をはじめとする外部との関係においては、組織の外部から見れば自分自身が「当事者」としての役割を引き受けるべきことになる。その時、記録者は個人的心情として、自分の担当外の用件を突然もちだされたことに対する困惑に近い嘆きの念を抱く。だが、組織の外部にいる「相手の立場を考えてみる」と、自分がその用件に対応しないことは、相手の困惑を引き起こすだけでなく、銀行全体の印象を低下させることにつながる。自分としては不本意で理不尽にさえ思う仕事上の役割であっても、当事者意識をもって対処することが求められる。
　しかも例えば、担当者がいない時に大口定期の引き合いの電話がかかってきた場合、「自分の担当ではない」と突っぱねていては、収益機会を逃すということになる。これも銀行全体の立場に立てば、その電話を受けた当人が対応する必要があり、結果的に新たな担当者になることもある。
　ではそもそも「自分の担当」とは本来何であったのか。外部の人間にとって組織内部の構造や職務分掌が見えないということは、その外部と接した地点において、接した人自身が組織全体を代表して行動すべきだという考えに直結するであろうか。記録者を「当事者意識」へと駆りたてる要因のひとつは、彼が常に相手の立場を考慮しつつ銀行全体を自分の身に引き受けて意識していることである。

　同僚にとっては不慣れであるが、自分にしてみれば熟知している仕事を、その人のカバーで引き受ける内に、いつのまにかそれが自分の仕事の一部になってしまったりすることもある。
　課内の先輩から「テレホン・バンク」の設置作業の仕方について質問・相談を受ける。彼が「手を貸してくれないか」と打診してくる。手伝うこと自体はやぶさかではないが、自分としては、目の前に仕事が山積していて余裕が無い。それに、本来的には、先輩自身も同じ渉外担当者として自分で身につけるべき仕事の一つだ。とはいえ、支店全体の見地に立てば、先輩が重要な緊急案件でかかりきりになっているのは事実だし、支店、ひいては銀行と先方との間の信頼関係を考えれば、これ以上猶予ならない状況でもある。意を決して、依頼を引き受ける。自分の担当先でもない会社に、代理として出向く。
　後日、当の取引先から、操作方法についての問い合わせが私宛てに入るようになる。先輩の、「後は自分で対処するから」の一言を期待する。しかしその言葉をもらうまで、先方の電話から逃げ出すことはできない。先輩に振り返したくともそれができない力関係に、鬱積が溜まっていく。（45）

　先輩から仕事の手伝いを求める依頼を受けた場合、自分の仕事が山積していて余裕がなくても、銀行全体の見地に立ち取引先との「信頼関係」を考えれば、引き受けざるをえない状況になる。その仕事は先輩自身が身につけるべきものであり彼の担当なのだが、代理として出向くうちに次第に自分の仕事の一部になってしまう。記録者は先輩の引き継ぎの一言を「期待」するのだが、こちらから先輩に振り返すことのできない「力関係」のなかで「鬱積」をつのらせていく。
　これも、銀行全体の見地や取引先との信頼関係を配慮する意識が背景にあるが、さらに仕事を依頼してきたのが先輩であるという事情が加わると、本来の担当範囲を明確に主張できない力関係に陥ってしまう。しかし、それがかくも鬱積感を増大させるものでありながら、先輩に対して担当義務をはっきりと訴えることのできない人間関係とは、一体何であるのかに着目すべきである。

　職務分掌が実質的に固定している定型作業や自分では解決できない作業を除いて、先輩に仕事を依頼すること、先輩に仕事を「振る」こと、先輩の手を余計に煩わせることは、私にはどうしてもできないことに思える。同期の人間や後輩に対しても、極力慎むべきことのように思われる。何とかできそうなことであれば、補助事務担当者の身として、全て自分の手許で処理しようと努めている自分に気づく。
　上司に対して、「これ以上は自分の守備範囲を拡げることはできない」とか、「人員を増やして欲しい」などとは、口が裂けても言えない。「Noと言えない榎本君。」某次長の冗談混じりの労いの言葉が核心を突いている。（46）

　記録者は、相手が先輩・同期・後輩であるいずれの場合においても、「仕事を依頼する」ことへの抵抗感を抱いており、極力自分の手許で処理しようと努力している。ただ、職務分掌が明確である作業や自分には解決できない作業、つまり誰が担当すべきか（逆にいうと、自分が担当しなくてもよいのか）が周りにも了解されている仕事であれば、他人に依頼することへの心理的負担はほとんど無いといってよいようである。
　仕事の守備範囲や人員に関して上司に要請して負担を軽減しようとすることなどは、絶対に許されないこととして自ら禁じている。無制限に仕事を許容して周りに対して「Noと言えない」ことは、単なる勤勉性でも強制された自発性でもなく、記録者自身の仕事の核心を形成しているエートスである。解くべき問題点は、このエートスと職場のあり方との関連を探るなかで明らかとなってゆくであろう。

２．６　上司と部下の関係

　職場組織は、公式に定められた命令・指揮系統に正当性の根拠を置く、合理的・合法的な対人関係を前提にしている。自分としても、会社組織の一員として、自分の行動が上司の指示・命令の支配下にあることに、疑念を挟むわけではない。
　しかし、実際の職場における命令・指揮系統は、合理性や合目的性にのみ正当性の根拠を置くものではない。個々人の性格や感情の状態、「その場の雰囲気」といった非合理的な要素によっても職場の対人関係は構築される。それは、職場組織だけには限定されない、伝統的・習慣的な自然な対人関係そのものであるといえる。
　職場での人間関係のストレスを突き詰めてみると、原因のほとんどはこれらの次元でのものであるように思われる。（46−47）

　記録者は、合理性に正当性の根拠を置く公式組織としての会社の命令に疑問をもっているのではない。実際の職場における非合理的な要素によって構築される対人関係に問題を感じているのである。それは、個人の性格・感情や「場の雰囲気」などといった職場組織以外の人間関係にもみられるものであり、これが「ストレス」につながる要因ともなっている。つまり、公式的な指揮命令系統に収まりきらないインフォーマルな人間関係が、負担となっている。
　職務分掌の不明確さに対する心理的抵抗とともに、職場での非合理であいまいな人間関係に対する耐性の弱さが、記録者の職場行動の基本パターンを特徴づけている。特に、「場の雰囲気」という明確に規定しがたい要素は、それを感じ取る側の心の動きだけではなく、この記録に頻出する「空気」という言葉によって表現されるものと関連している。

　同期の友人たちとの情報交換から、支店によって職場の雰囲気や「職場での常識」が異なることが多いという感触を得る。その原因を遡っていくと、支店長の個人的な性格や人柄が大きな要因としてはたらいていることに思い当たる。彼らの個人的な性格や人柄ひとつで、職場の雰囲気や自分自身のストレスの度合い、働き易さの感触までも豹変することを実感する。（47）

　「職場の雰囲気」がリーダー（支店長）の個人的な性格や人柄に規定されていると感じるのは、非合理的でインフォーマルな職場の人間関係を律するひとつの要素が、上司のあり方や彼と部下との関係にあることを示している。最終的に解決されなければならないのは、職場組織における問題が上司と部下の関係に集中的に表現されているように見えるのはなぜかということである。

　担当者としては、個々の案件に関して、会社としての対応策を素案のかたちまでまとめあげた上で、上司に報告しなければならない。「どうしたらいいか」という相談は上司から煙たがられ、たしなめられるので、「こういう対処をしたいと思うが異存はないか」というスタイルで稟議・報告をまとめる必要がある。
　その瞬間に担当者に求められる思考作業は、「上司の眼」で状況を判断する作業である。が、納得のいかないことで、上司に素朴な疑問をぶつけたいとか、上司を説得したいと思うこともある。しかし、稟議書や報告書の修正の手間と負担が煩わしく、できるだけ「雛型」に沿った書類に仕上げようとする発想が固定化してくる。（47）
　上司の側に、部下の主張に耳を傾けようとする意欲、およびそれを部下の目線に降りて理解しようとする意欲があるかどうかは、上司の個人的な性格・人柄といった、全くの偶然の条件にかかっている。他人を理解しようとする意欲は、最終的には個人の性向や意識の問題に辿り着く条件である。（47−48）
　上司の価値感や意識の在り方・感情の状態が、結果的実質的に、部下との関係を一方的に決定する。部下としては、私的判断を中止し、上司の権威に服従せざるを得ない。上司の発想の根源や「ムシの居所」を部下の側から忖度することに努め、上司の発想に自分のそれを合わせることになる。その構造の改変を期待するには、リベラルな上司の登場をひたすら待つしかない。（48）

　仕事上の個々の案件に関する会社としての対応策は、担当者が素案をまとめた上で上司に報告するのだが、その際、「上司の眼」で状況を判断し事を運ぶ必要がある。それは、長年社内で培われてきた仕事の「雛型」を模倣することであって、これに疑問を挟んだり反対意見を述べることは、事務的な煩雑さゆえに困難であるとともに、上司の側に部下の主張を聞こうとする意欲がなければ、受け入れられないのである。そして、上司が他人である部下の主張を理解しようと努めるかどうかは、最終的には上司個人の性格や人柄にかかっている。上司の価値観・感情状態が、部下との関係を一方的に決めてしまうとすれば、部下の私的な意見が入り込む余地はなく、上司の権威に服従する以外はない。
　上司に対する部下からの意見具申が公式的な制度に乗りにくい以上、部下は、常に「上司の眼」から見て過不足のない型にはまった仕事をする方が、制度的にも摩擦を引き起こさないですむ。記録者は、上司の観察眼を模倣することに対しては、仕事のノウハウを身につけることとして一定の妥当性を認めているのだが、やはりそれ以上に仕事を進めていく上での要求をもっているようである。
　だがそれを公式的なルートで表明することの困難性のために、上司の発想を忖度してそれに合わせるか、意見に耳を傾ける度量を持ったリベラルな上司に期待するか、しかなくなってしまう。いずれにせよ、上司の性格や感情というすぐれて個人的な要素に自分の仕事のあり方を委ねざるを得ないということが、問題の所在を示唆しているといえよう。

　全ての上司や先輩が権威主義的であるわけではない。リベラルな発想を持ち、自分自身にも厳しい人格者もいる。後者の放つ権威には、威厳や品格さえ感じられる。同じ雑用をいいつけられるのでも、普段、印象の良くない上司や先輩からの依頼だと苦痛に感じられるのに、尊敬する上司や先輩からの依頼であれば、そういう負担感は湧かない。寧ろ、光栄なことに思えたりもする。上司に対する敬意次第で、同じ上司と部下の関係が「服従」とも「伺候」とも感じられる。（49）

３ まとめ

　ここまでコメント風に述べてきた論点を簡単に整理してまとめておこう。記録者の職場行動の基本パターンを形成している要素は、仕事上の関係者である周囲の人々に対して「迷惑をかけてはならない」という気遣いである。顧客を待たせてはならない、曖昧な返答をしてはいけない、いつも快く応対しなくてはならない。仕事のミスは「取り返しがつかない」場合があるから許されない。先輩に質問したり仕事を依頼するときには、極力邪魔にならぬよう配慮しなければならない。取引先に対しては銀行全体の見地に立って信用を失わぬよう行動しなくてはならない。これらの気遣いを「他者配慮意識」と表現しておこう。
　これは、職場の雰囲気や緊迫した空気によって周囲を意識せざるを得ないことと、常に関係者に対する世間的儀礼を求める企業のしつけ（規律）などによって、日常的に培われているのだともいえよう。また、企業労働を円滑に進めていくには、（企業全体としても個人としても）周囲との関係に配慮せざるを得ないという側面もある。だから、記録者にとっての仕事の満足感は、他者である顧客の喜びによって確証されるのである。仕事そのものが他者を志向して遂行されること、このことはひとつの労働観として十分に検討されなければならない。
　一方、自分から仕事を見つけるように促され、しかも制度化された仕事の指導や指示がないので、与えられた最低限の担当に自ら閉じこもってしまっては、職場生活が成り立たない。逆に、自分の仕事の守備範囲を際限なく広げていくことに対する歯止めもない。このように公式的な職務分担があいまいであることによって、誰が何をすべきか（自分は何をしなくてもよいのか）について、仕事の役割上の不安定感に恒常的にさらされる。この職務分担のあいまいさゆえに、仕事を依頼する／されるという人間関係に、感情や気分などのインフォーマルな要素が増幅されて持ち込まれることになる。記録者にとっても、担当の明確な仕事に関する依頼関係においては、心理的抵抗感はほとんどないのである。
　さらに職場のインフォーマルな面を増大させるのは、場の雰囲気や空気とそれに関わるリーダーシップのあり方である。上司と部下の関係が公式的な指揮命令系統によってのみ律せられるのではなく、そこに性格や人柄といった非合理的な要素がはいってくる。その結果、職場環境への要望は上司への期待という形をとる。
　最後に指摘しておくべきことは、職務分担のあいまいさとインフォーマルで非合理的な要素をもった人間関係によって特徴づけられる職場組織と、「他者配慮意識」との相互関係（作用）についてである。後者は、かなりの個人差があり場合によってはその人の性格とも関連するので、安易な一般化はできないが、ある特徴をもつ組織にとっては密接なつながりをもつものである。しかし、この「他者配慮意識」が何らかの組織特性によって一方的に規定されるとか生み出されると結論づける前に、両者の相互的な関係を明らかにする必要がある。その際、組織における「職務」概念の検討が課題となることを示唆しておく。

HOME